Türk ve Alman büyük sermayesi: Büyük Sıçrama’da iki başarısızlık örneği

Almanya dünyanın en başarılı sanayi ülkelerinden biri. Volkswagen, Mercedes, BMW, Bosch, Siemens ve BASF gibi şirketler yalnız büyük değil; teknolojik açıdan dünyanın en ileri şirketleri arasında. Buna rağmen son 20-30 senede dünya ekonomisini değiştiren yeni şirketlere baktığımızda Almanya’nın kendi ekonomik gücüyle orantısız biçimde geride kaldığını görüyoruz. Amazon, Google veya Tesla ölçeğinde yeni şirketler çıkaramadı; Çin’in Alibaba, Tencent ve BYD’sine, Tayvan’ın TSMC’sine, komşusu Hollanda’nın ASML, Booking ve Adyen’ine karşılık verecek yeni devlerin sayısı çok az. BioNTech önemli bir istisna ama tabloyu değiştirmiyor.

Türkiye ile Almanya’yı teknolojik veya ekonomik gelişmişlik açısından aynı kefeye koyamayız. Fakat iki ülkenin büyük sermayesinde, çok farklı seviyelerde de olsa, aynı probleme rastlıyoruz: Dünün başarılı işlerinde biriken sermaye ve yetenek yarının Büyük Sıçrama ihtimali olan yeni işlerine geçmekte zorlanıyor. Burada Büyük Sıçrama derken illâ yüksek teknolojiyi değil; bir şirketi ve ülkeyi daha yüksek bir küresel değer alanına taşıyan yeni ürün, teknoloji, pazar veya iş modeli atılımını kastediyorum. Almanya’da bunun sebebi büyük ölçüde eski ekonominin olağanüstü başarısı. Türkiye’de ise buna daha zayıf finansman sistemi, büyük sermayenin aman kaybetmeyelim refleksi, yabancı karar merkezlerine bağlı üretim modelleri ve Türkiye’deki teşvik anlayışı ekleniyor.

Büyük Sıçrama sağlayacak işleri geliştirmek için yalnız sermaye ve yetenek de yetmiyor. Bir şart daha var: hatâ toleransı. Geleceğin hangi teknolojiden, üründen veya iş modelinden çıkacağını önceden kesin biçimde bilmek mümkün değil. Yeni işleri geliştirirken bazen yanılmak mukadder olduğu için başarısız denemeleri tolere edebilmek gerekiyor.

Başarı neden değişimin düşmanı olabilir?

Nokia bunun en öğretici örneklerinden biri. 2007’de dünyanın açık ara en başarılı cep telefonu üreticisiydi; küresel pazarın yaklaşık yüzde 40’ını kontrol ediyordu. Aynı yıl Apple ilk iPhone’u çıkardı ve birkaç sene içinde akıllı telefon konsepti yalnız Nokia’yı değil onun hâkimi olduğu eski telefon endüstrisini silindirle ezip geçti.

Nokia’nın problemi telefon yapmayı bilmemesi değildi; tam tersine, telefon yapmayı herkesten iyi biliyordu ve işinde çok başarılıydı. Ne var ki başarı para kazandırmakla kalmıyor; neyin doğru olduğuna ilişkin güçlü kabuller de yaratıyor. Başarılı işlerin yöneticileri “müşteri bunu ister”, “para buradan kazanılır” veya “önemli mühendislik problemleri şunlardır” gibi kabullerinden hiç şüphe duymuyor ve kariyerlerini bu doğruların etrafında şekillendiriyorlar.

Elektrikli otomobil dönüşümü aynı meselenin sektör ölçeğindeki örneği. Elektrikli araç çağı başlarken otomobil üretmeyi en iyi bilenler Volkswagen, Toyota, Mercedes ve BMW gibi eski devlerdi. Buna rağmen dönüşümün iki sembol şirketi Tesla ve BYD oldu; Tesla sektöre dışarıdan girdi, BYD otomobil şirketi olarak değil batarya üreticisi olarak doğdu.

Volkswagen elektrikliye geçerken yalnız yeni bir araç geliştirmiyor; motor fabrikalarının, şanzıman tesislerinin, tedarikçi ağının ve onlarca senede biriktirdiği mühendislik bilgisinin geleceğine de karar veriyor. Tesla’nın kaybedeceği motor fabrikası yok. Teknolojik kırılmalarda eski şirketler bazen yeni kabiliyete sahip olmadıklarından değil, eski kabiliyete fazlasıyla sahip olduklarından yalpalıyorlar.

Büyük sermayenin en büyük üstünlüğü çok parasının olması; handikapı ise o parayı koyabileceği çok sayıda güvenli alternatif bulunması. Yarının dev işi başlangıçta küçük, belirsiz ve hesaplanamaz gözüküyor. Başarılı şirket ise dün kendisini başarılı yapan işi biraz daha büyüterek para kazanmaya devam edebiliyor. Bir şirket en başarılı olduğu an Büyük Sıçrama yapmaya en az ihtiyaç duyuyor. Oysa Büyük Sıçrama yatırımları için gerekli imkânlar da tam bu anda zirve yapıyor.

Büyük Sıçrama’nın görünmeyen şartı: Hata toleransı

Radikal yenilik mevcut bir ürünü bir miktar daha iyileştirmekle olmuyor; ürünün, teknolojinin veya iş modelinin kökten değişmesi ile oluyor. Lakin bu süreçte hangi teknolojinin tutacağı, pazarın ne kadar büyüyeceği veya müşterinin ne isteyeceği yatırım yapılırken henüz bilinmiyor. Bazı yolların yanlış çıkması sürecin tabiatında var. Yaptığı denemelerin hepsinin başarılı olmasını bekleyen şirketin gerçekte radikal yenilik yapmadığını rahatlıkla söyleyebiliriz.

Büyük şirketlerde başarısız yatırımın iki maliyeti var. Şirket zarar yazar; kararı alan yönetici de hesabını verir. Şirket belki finansal kaybı taşıyabilir ama aynı başarısızlık yöneticinin kariyerine mal olabilir. Böylece kurum büyüdükçe ekonomik olarak risk alma kapasitesi artarken, o riski üstlenecek insan bulmak zorlaşabilir.

Hatâ toleransı hesapsızlığa göz yummak değil; sonucu bilinmeyen ciddi denemelerin bir bölümünün başarısız olabileceğinin bilinmesi ve sistemin bunu taşıyabilmesi anlamına geliyor. Hatâ toleransı düşük bir sistemin bilinmeyeni deneme kapasitesi de düşük olur.

Eski ekonominin şampiyonu olarak Almanya

Alman şirketleri teknoloji üretmiyor değil, olağanüstü Ar-Ge yapıyorlar. Fakat bunun büyük bölümü yepyeni sektörler oluşturmak için değil, Almanya’nın zaten iyi olduğu otomobil, makine ve kimya endüstrilerini daha da geliştirmek için yapılıyor. Mevcut işi teknolojik olarak geliştirmek ile daha önce olmayan yepyeni bir teknolojik alan yaratmak aynı şey değil.

Almanya’nın en iyi mühendisinin Bosch’a, Siemens’e veya BMW’ye gitmesi gayet rasyonel; güçlü laboratuvar, yüksek maaş ve prestijli kariyer onu bekliyor. Volkswagen’in milyarlar tutarında mevcut yatırımları dururken henüz müşterisi belli olmayan bir teknoloji şirketine bağlanmanın fırsat maliyeti de yüksek. Yani başarılı eski ekonomi böylelikle sermayeyi, yeteneği ve yönetim kapasitesini kendisine çeken bir mıknatısa dönüşmüş oluyor.

Finans sistemi de bu yapıya uyuyor. Alman bankalarının değerlendirme alışkanlığı çalışan fabrika, sipariş defteri ve bilanço üzerine kurulu. Bu yüzden bankalar değeri yazılımda, patentte veya birkaç mühendisin bilgisinde yatan genç şirketleri değerlendirmekte zorlanıyorlar. Bankaya sağlam kanıt, Büyük Sıçrama teşebbüslerine ise ekseriyâ daha kanıt oluşmamışken para lazım. Yoksa Google, Google olduktan sonra para verecek çok olur.

Bu finansal katılığı Alman iş ve kurum kültüründe güçlü olan belirsizliği azaltma ve hatayı mümkün olduğunca önleme eğilimi de besliyor. Alman mühendislik ve sanayi kültürü tanımlanmış bir problemi mümkün olan en düşük hata payıyla çözme kabiliyetine dayanıyor. Bir motoru, makineyi, üretim hattını veya kimyasal üretim sürecini kusursuzlaştırırken bu yaklaşım büyük üstünlük sağlıyor.

Fakat henüz ne olduğu tam tanımlanmamış, yol üzerinde hata yapılarak öğrenilecek teknolojiler ve iş modelleri başka bir mantık gerektiriyor. Silikon Vadisi’nin “erkenden başarısız olma avantajı” yaklaşımının arkasındaki fikir başarısızlığı övmek değil; yanlış olduğu anlaşılan yolu erken terk edip bir sonrakini deneyebilmek. Alman kurumsal dünyasının hatâyı mümkün olduğunca önleme eğilimi yürüyen işleri mükemmelleştiriyor ve bu şekilde bir  avantaja dönüşüyor; ama bilinmeyeni keşfetmeye çalışırken bir fren mekanizması hâlini alıyor. Böylelikle Almanya’nın “eski ekonomi” başarısının etrafında sermayeden finansmana, mühendislik kültüründen yöneticilerin kariyerlerine kadar birbirini güçlendiren bir düzen oluşmuş durumda.

Hollanda: Aynı coğrafya, başka tutumlar

Almanya ile Amerika’nın şartları çok farklı, o sebeple bu iki ülkeyi mukayese etmek çok sağlıklı olmayabilir ama kapı komşusu Hollanda daha iyi bir örnek. Genel şartlar bakımından Almanya’ya çok benzeyen bu küçük ülke son dönemde ASML, Booking ve Adyen gibi birbirinden çok farklı üç global şirket çıkarmayı başardı.

Alanında dünyanın en ileri firması olan ASML özellikle ilginç. Kurucu ortaklardan Philips zaten yarı iletken litografisi alanında teknoloji geliştiriyordu; mühendis ekibi ve bu işe ayırdığı sermaye de vardı. Fakat teknoloji mevcut organizasyon içinde yeterince hızlı gelişemeyince ayrı bir şirkete aktarıldı, bugünün ASML’si böyle doğdu. Burada kritik bir nokta var: devam eden işleri yönetmek başka iş, pazarı bile henüz oluşmamış bir iş ise bambaşka bir iş. Her ikisi farklı yetenekler gerektiriyor ve “mevcut iş”i idare eden yöneticilerin yeni iş geliştirmesi beklenmemeli. Yeni iş geliştirmenin belki de ilk şartı eski ile yeniyi birbirinden ayırmak. ASML’nin kuruluş sürecinde Philips tam da bunu yaptı.

Hollanda hatâ toleransı açısından da Almanya’dan çok farklı, Hollanda “deneme”nin kıymetini biliyor ve başarıya giden yolun başarısızlık ihtimalleri ile dolu olduğunun farkında.  Hollanda iş kültürü başka bir yolu denemeye, işe yaramıyorsa değiştirmeye çok açık. Bu sırada ortaya çıkan hatâ da sürecin olağan maliyeti olarak görülüyor. Yine de Hollanda ile Almanya arasındaki farkı sâdece hatâ toleransıyla açıklamak mümkün değil. Finansman yapısı, küçük ve dışa açık ekonomi ve uluslararası sermayeyle ilişkiler de başka önemli faktörler.

Mevcut işi mükemmel yönetmek ile henüz nasıl yapılacağı bilinmeyen işi denemek başka kâbiliyetler. Yeterinden fazla sermâyeniz de olabilir; ama Hollanda örneği başarıya ulaşmayan denemeler sırasında sermaye yanarken göstereceğiniz tahammülün de önemine işaret ediyor.

Türkiye: Hatanın faturası ağır

Almanya ile kıyas edince Türkiye’nin problemi daha aşağıdaki bir basamakta başlıyor. Finansman ile başlayalım: Almanya’da banka kanıtlanmış işletmeyi finanse ediyor ama henüz kanıtlanmamış potansiyeli anlamakta zorlanıyor. Türkiye’de ise yıllardır para kazanan, ihracat yapan şirketin bilançosu bile çoğu zaman yeterli görülmüyor; banka ayrıca gayrimenkul, şahsî kefalet ve ek teminat istiyor. Kredi ilişkisinin merkezine gelecekteki nakit akışından çok, işler ters giderse bankanın elinde ne kalacağı yerleşiyor.

Bu yalnız finansman maliyetini arttırmıyor; girişimcinin neye yatırım yapacağını da etkiliyor. Patent, mühendis ekibi ve markanın gelecekteki değeri teminat sayılmıyor ama arsa ve bina sayılıyorsa, iş insanının servetini gayrimenkule yatırması yalnız kültürel bir alışkanlık olmaktan çıkıyor. Bugün aldığı arsa yarın kredi kapasitesi yaratıyor, yeni kurduğu Ar-Ge ekibi yaratmıyor. Finans sistemi girişimciye dolaylı biçimde “Patentten önce tapu al” diyor.

Fakat problemi yalnız bankalara yüklemek kolaycılık olur. Türkiye’de büyük bir özel sermaye birikimi var. Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, Anadolu, Doğuş, Ülker, Akkök, Kale ve diğer büyük grupların sahip olduğu yalnız para değil; mühendis, yönetici, uluslararası ilişki ve finansmana erişim.

Buna rağmen büyük Türk gruplarında farklı derecelerde “aman kaybetmeyelim” refleksini görüyoruz. Türkiye’deki büyük sermayenin iş yapma biçimi genelde aynı: bildiğin sektörü büyüt, yabancı ortakla riski bölüş, kanıtlanmış teknolojiye gir, hesaplanabilir getiriyi tercih et.

Bu refleksin anlaşılır sebepleri var. Türkiye’de askerî darbeler, yüksek enflasyon, kur krizleri ve siyasî belirsizlik süreçleri neredeyse ülkenin rutini haline gelmiş durumda. Böylesi bâdireleri atlatmayı başaranlarda da “çok ihtiyatlı davranma” tutumu kemikleşiyor. Bu doğru ama sermaye biriktirme döneminde doğru olan davranış, sermaye çok büyüdükten sonra “büyük sıçrama”nın engeline dönüşüyor. Türkiye’nin büyük sermayesi risk taşıyabilecek kadar büyüdü; fakat aynı anda risk almaya ihtiyaç duymayacak bir uç büyüklük noktasına da vardı.

Türkiye’de de düşük hatâ toleransı var, ama bunun kaynağı Almanya’dakinden farklı. Burada mesele sistemin mükemmeliyetçiliğinden çok, hatânın faturasının ağır olması. Başarısız yatırım yalnız batmış bir proje olarak kalmıyor; aile servetini, bankalar nezdindeki kredi itibarını ve piyasada yıllar boyunca biriktirilmiş itibarı da tehdit ediyor.

Buna başarısız girişimciye ikinci şans verme kültürünün zayıflığı ekleniyor. Başarısızlık çoğu zaman edinilmiş tecrübeden önce kişinin siciline yazılan kusur gibi görülüyor. Gelişmiş girişim ekosistemlerinde kapanmış bir şirket kurucunun bir sonraki girişiminin önünü bütünüyle kapatmazken Türkiye’de aynı başarısızlık sonraki finansmana erişimi ve itibarı uzun süre zedeliyor.

Bu yüzden Türk müteşebbisinin yeni ve belirsiz teknolojiler yerine gayrimenkule, mevcut sektörüne veya getirisi daha öngörülebilir işlere yönelmesi yalnız ekonomik muhafazakârlık değil; aynı zamanda bir hayatta kalma refleksi.

Almanya’da hatâ toleransını düşüren şey işleyişi mükemmel hâle getirme ve belirsizliği azaltma kültürüyken, Türkiye’de hatâ yapmanın bedeli çok daha ağır ve telafisi zor. Sebepler farklı ama sonuç benzer: Sermaye bilinmeyeni denemek yerine bildiği yerde kalıyor.

İstisnâlar mâzeretleri ortadan kaldırıyor

Büyük Türk sermayesinin başka türlü davranabileceğini gösteren örnekler var. Sabancı’nın Kordsa üzerinden ileri kompozitlere yönelmesi, teknoloji şirketleri satın alması ve üniversiteyle ortak araştırma altyapısı kurması mevcut işi yalnız büyütmekten farklı bir sermaye tahsisi. Akkök’ün Aksa üzerinden karbon elyafa girmesi de klasik elyaftan ileri malzemeye gerçek bir teknoloji geçişi. Büyük sermaye Büyük Sıçrama’ya yabancı değil; yapabiliyor, ama bunu seyrek yapıyor.

Koç’un Otokar’ı daha öğretici. Aynı grubun Ford Otosan, TürkTraktör ve Tofaş gibi çok başarılı ihracatçı şirketleri var; fakat bu şirketlerin ihracatı ile Otokar’ın ihracatı aynı ekonomik mahiyette değil. Ford Otosan veya TürkTraktör’de marka, dünya satış ağı ve stratejik kararların önemli kısmı küresel ortakların sisteminde. Otokar ise kendi ürününü geliştiriyor, fikrî mülkiyetini elinde tutuyor, kendi markasıyla ihaleye giriyor ve kazandığı parayı hangi yeni ürüne yatıracağına kendisi karar veriyor.

Bu fark Türkiye’nin başka bir problemini ortaya çıkarıyor: Karar Merkezi Tuzağı. Bir ülke çok üretim ve ihracat yapabilir, ileri mühendislik de yapabilir; fakat hangi ürünün geliştirileceğine, hangi teknolojiye yatırım yapılacağına ve sermayenin nereye tahsis edileceğine başka ülkede karar veriliyorsa üretim kabiliyeti ile ekonomik güç aynı hızda büyümez. Üretmek başka, ihraç etmek başka, karar vermek başkadır.

Otokar’da ise ürün, fikrî mülkiyet, müşteri ve sermaye tahsisi aynı karar merkezinde buluşuyor.

150 m² atölye büyük sermayeyi iki kere geçti

Büyük sermaye tartışmasının en rahatsız edici iki örneği Hidromek ve Baykar. Hidromek’in kurucusu Hasan Basri Bozkurt çalışma hayatına Karayolları’nda işçi olarak başladı, bursla makine mühendisliği okudu ve 1978’de Ankara Siteler’de yaklaşık 150 metrekarelik bir atölyede traktörlere kazıcı-yükleyici kepçe üretmeye başladı. Baykar da büyük sermayeyle ilgisi olmayan küçük bir otomotiv yan sanayi işletmesiydi; kendi tarihçesine göre tek bir matkap makinesiyle başladı.

Hidromek zamanla kendi iş makinelerini geliştirdi, kendi markasıyla dünya pazarına çıktı, bazı önemli komponentleri kendi üretmeye başladı ve 2013’te Mitsubishi Heavy Industries’in motor greyder işini teknoloji ve üretim altyapısıyla birlikte satın aldı. 2025’te net satışları yaklaşık 680 milyon dolar, ihracatı yaklaşık 220 milyon dolar oldu.

Baykar daha yüksek teknolojili bir yoldan aynı şeyi yaptı. İlk yıllarında ihale için gereken teminat mektubunu bulmakta dahi zorlandığı dönemler oldu; buna rağmen yabancı bir sistemi lisans altında üretmek yerine kendi ürün ailesini geliştirdi ve dünya pazarına kendi markasıyla çıktı. 2025’te geliri yaklaşık 2,5 milyar dolar, ihracatı 2,2 milyar dolar oldu; cironun yüzde 88’i yurt dışından geldi. Selçuk ve Haluk Bayraktar da 2021’den 2025’e kadar Türkiye gelir vergisi rekortmenleri listesinin ilk iki sırasında yer aldı.

Bu iki şirket Karar Merkezi Tuzağı’nı aşmayı başardı. Türkiye’nin en büyük grupları başlangıçta bu iki şirketle kıyaslanamayacak kadar fazla paraya, mühendise ve kurumsal imkâna sahipti. Buna rağmen kendi ürününü, markasını ve dünya pazarını sıfırdan kurma işini iki küçük sanayi girişimi yaptı.

Bunun anlamı küçük şirketin daha akıllı olması değil; büyük şirketin kaybedecek çok şeyi olması ve yeni işi yapmak zorunda olmaması. Bu örnekler önemli mazeretleri elimizden alıyor: İnsan yok, mühendislik kabiliyeti yok, Türk şirketi dünya müşterisi bulamaz, büyük sermaye desteği olmadan başlanamaz türünden gerekçeler birer bahâneden ibâret. Fakat büyük sermayenin bu tür kabiliyetleri geliştirmede çok başarılı olmadığını görüyoruz.

Koç ve Kale: Aynı girişime iki farklı bakış

Baykar’ın ilk yılları bu soruya epey çarpıcı bir cevap veriyor. Ali Koç’un yıllar sonra anlattığına göre Koç Grubu ile Bayraktar ailesi birkaç kez görüştü ve Koç tarafı girişimin geleceğine ilişkin bir iş planı görmek istedi. Özdemir Bayraktar, henüz pazarı oluşmamış teknolojik bir girişimin klasik iş planı ve fizibilite kriterleriyle değerlendirilemeyeceğini, tahmini de olsa anlamlı rakamlar vermenin mümkün olmadığını söyleyince iki taraf ortak bir zeminde buluşamadı. İşbirliği gerçekleşmedi; Ali Koç yıllar sonra “Keşke olsaydı” diyecekti.

Koç’un yaklaşımının kendine göre bir mantığı tabiî ki vardı. Büyük bir şirket pazarın büyüklüğünü, satış ihtimalini, sermaye ihtiyacını ve muhtemel getiriyi bilmek ister. Fakat geleceğin büyük pazarı yatırım kararı verildiği anda henüz mevcut değilse onu bugünün satış rakamlarıyla ispatlamak mümkün olmaz. Ama yatırım kararlarınızda yalnız “hesaplanabilir getiri”ye göre değerlendirme yapıyorsanız “Büyük Sıçrama” projeleri bu belirsizlik sebebiyle elenmeye mahkumdur.

Kale Grubu aynı girişime başka türlü yaklaştı. Baykar’ın teknolojik kabiliyeti ve potansiyeli vardı ama bilançosu, teminat kapasitesi ve kurumsal itibarı zayıftı; Kale bir dönem bu açığı kapattı. Kale grubunun üst düzey yöneticisi Osman Okyay’ın aktardığına göre İbrahim Bodur’un yaklaşımını özetleyen cümle çarpıcıydı: “Millî projelerin fizibilitesi olmaz.”

Bu söz hesapsız yatırım çağrısı değil. İbrahim Bodur muhtemelen şunu demek istiyordu: Henüz müşterisi ve pazarı oluşmamış stratejik bir kabiliyeti yıllardır çalışan bir fabrikanın yatırım hesabıyla ölçerseniz onu daha doğmadan elersiniz. Büyük Sıçrama yaratabilecek girişimler çoğu zaman klasik fizibilite hesabının en zayıf göründüğü aşamada sermayeye ve en yüksek hatâ toleransına ihtiyaç duyarlar.

Kale-Baykar ortaklığı yaklaşık on sene sürdü; Kale’nin bilanço gücü ve kurumsal imkânları henüz bunlara sahip olmayan girişimin arkasına kondu. Büyük sermayenin rolü her zaman yeni şirketi kendisinin kurması olmayabilir. Sermaye ve itibarıyla yeni girişimcinin önündeki eşiği kaldıran ve ilk yanlış denemelerini taşıyabileceği bir alan oluşturan büyük sermayenin katkısı olağanüstü önem taşıyabilir.

Santral Gemiler: Büyük Sıçrama yalnız yüksek teknoloji değildir

Karadeniz Holding başka bir Büyük Sıçrama biçimini gösteriyor. Bu grup büyük elektrik santrallerini gemilerin üzerine kuruyor; gemi elektrik açığı yaşayan ülkenin limanına gidiyor, şebekeye bağlanıyor ve kara santrali beklemeden üretime başlıyor. Şirket santral işletmesini, yakıt tedarikini, lojistiği, finansmanı ve uzun süreli elektrik satışını tek sistem içinde sunuyor.

Buradaki yenilik yeni motor veya türbin icat etmek değil; gemi, santral, finansman, yakıt ve elektrik satış sözleşmesini yeni bir modelde birleştirerek dünya çapında yeni bir pazar yaratmak. Bazen sıçrama teknoloji geliştirerek değil, teknolojinin etrafındaki iş modelini yeniden kurarak olur.

Hidromek ürünü ve sanayi kabiliyetini, Baykar ileri teknolojiyi, Karadeniz Holding iş modelini yeniden kurdu. Her üç firma da kendi ürününü üretiyor, müşteri kendisinin ve başka bir firmaya bağımlı olmaksızın kendi kararını kendisi veriyor.

Devlet de sıçramayı değil miktarı ödüllendiriyorsa

Türkiye’de banka ve sermaye davranışına bir de teşvik sistemi ekleniyor. Klasik teşvik anlayışı yatırım miktarını, istihdamı, üretimi ve ihracatı ödüllendiriyor. Bunlar gerekli ama yeterli değil; çünkü tutarlar aynı bile olsa farklı sektörlerdeki ihracatlar ülke ekonomisi için aynı anlama gelmeyebiliyor.

Meselâ ithal hurda ve enerji kullanarak ürettiği inşaat demirini ihraç eden şirket ekonomik faaliyet ve istihdam yaratır; fakat katma değer, teknoloji, marka veya fiyatlama gücü üretme kabiliyeti çok sınırlıdır. Buna karşılık kompozit malzeme veya makine üretip ihraç eden bir şirket teknoloji, patent, mühendis ve müşteri ilişkisi biriktirerek ülkeye çok daha fazla gelecek kabiliyeti kazandırabilir. Bu nedenle devletin yalnız “Kaç dolarlık ihracat yaptın?” diye değil, “Türkiye’nin dün yapamadığı hangi işi yapabilir hale getirdin?” diye sorması gerekir. Teşvik sistemi miktarın yanında teknolojinin kime ait olduğuna ve karar merkezinin nerede bulunduğuna da bakmalı. Yani ikisi de Koç grubuna ait olan Otosan’ın ve Otokar’ın ihracatları aynı görülmemeli.

Türkiye son dönemde teknoloji, fikrî mülkiyet ve yerli girdiyi öne çıkaran programlarla bu açığı kapatmaya çalışıyor; fakat mesele daha büyük bir zihniyet değişimi gerektiriyor. Banka mevcut varlığı finanse ediyor, büyük sermaye yürüyen işlerini tercih ediyor, kurumlar başarısız denemeyi cezalandırıyor ve devlet de mevcut işi büyüttüğünüz için sizi ödüllendiriyorsa Büyük Sıçrama’nın neden istisnâ kaldığını sormanın fazla anlamı kalmıyor.

Savunma sanayii neden farklı?

Tam bu noktada Türkiye’nin en büyük karşı örneği savunma sanayii. Aynı ülke, aynı bankalar ve büyük ölçüde aynı insan havuzuyla ASELSAN, TUSAŞ, TEI, Roketsan, Baykar, Alp Havacılık ve Kale gibi bir ileri teknoloji ekosistemi yaratabiliyor.

Bunu yalnız “devlet para verdi” diye açıklamak yeterli değil; Baykar’ın ilk dönemlerinde teminat mektubu bulmakta bile zorlanması işlerin o kadar kolay yürümediğini gösteriyor. Fakat savunmada normal ekonomide eksik kalan bazı halkalar başka biçimde kuruluyor. Devlet uzun vadeli ihtiyacı tarif ediyor, ürün ortada yokken teknik kabiliyete talep oluşturuyor, ilk müşteriyi sağlıyor ve siparişle ölçek kazandırıyor. Başka ifadeyle belki para vermiyor ama belirsizliğin ve ilk başarısız denemelerin bir bölümünü de üstleniyor.

Savunma sanayiinin varlığı Türkiye’de insan, mühendis veya teknoloji kabiliyeti bulunmadığını değil, sivil ekonomide yeni kabiliyeti henüz kendisini ispatlamadan yaşatacak mekanizmaların yeterince güçlü olmadığını gösteriyor.

İki başarısızlık, iki farklı sebep

Alman ve Türk büyük sermayesinin Büyük Sıçrama’daki başarısızlığı aynı değil. Almanya’nın problemi sermaye ve yetenek kıtlığı asla değil; bunların eski ekonomide fazlasıyla başarılı biçimde örgütlenmiş olması problemin temel sebeplerinden birisi. Eski sektörler parayı, mühendisi ve yöneticiyi kendisine çekiyor; finans sistemi kanıtlanmış şirketi tercih ediyor, kurum kültürü belirsizliği ve hatâyı mümkün olduğunca azaltmaya çalışıyor. Almanya’nın meselesi bir başarı kilitlenmesi.

Türkiye’de ise buna daha ağır bir finansman sorunu, büyük sermayenin “kaybetmeyelim” kültürü, Karar Merkezi Tuzağı, hatânın yüksek finansal ve toplumsal maliyeti ve kabiliyetleri değil büyüklüğü destekleyen yanlış kurgulanmış teşvik sistemi ekleniyor. Türkiye’de problem yalnız sermaye birikiminin yetersizliği değil; oluşan sermayeyi eskiden yeniye taşıyacak kanallar da büyük ölçüde tıkalı.

Fakat Türkiye’nin kendi içinden çıkan istisnâlar mazeretleri ortadan kaldırıyor. Kordsa ve Aksa Carbon büyük sermayenin ileri teknolojiye geçebildiğini, Otokar karar merkezinin Türkiye’de kalabileceğini, Hidromek küçük bir atölyeden dünya markası çıkabileceğini, Baykar küçük bir sanayi işletmesinden küresel teknoloji şirketi doğabileceğini, Karadeniz Holding yeni teknoloji icat etmeden dünya çapında pazar yaratılabileceğini, Kale ise eski sermayenin yeni kabiliyetin önünü açabileceğini gösteriyor.

Türkiye’nin problemi para, mühendis, girişimci veya fikir yokluğu değil; bunları sürekli bir araya getiren ve süreçte kaçınılmaz olarak ortaya çıkacak yanlış denemeleri taşıyabilecek bir ekonomik düzenin eksikliği.

Asıl yarış da burada. Bir ülkenin bugün kaç fabrika çalıştırdığı, kaç milyar dolar ihracat yaptığı veya kaç büyük şirketi olduğu önemlidir; fakat bunlar tek başına ülkenin gittiği istikameti göstermez. O fabrikalarda ve şirketlerde biriken para ile insan kabiliyeti yeni ekonomik alanlara akabilecek midir; önemli olan bu noktadır. Banka tapuyu görürken kabiliyeti göremiyorsa, şirket yeni denemeler yapılırken gerçekleşen hatâları tolere etmiyorsa, devlet teşvik sisteminde büyüklüğe bakıyor ama karar merkezini önemsemiyorsa yarının fırsat pencereleri hiç açılmaz. Büyük Sıçrama’yı gerçekleştirecek şirketleri kuramazsanız, bugünün çok iyi fabrikaları ancak günü kurtarır; sizi ileri taşımaz. Sonunda elinizde, miâdını doldurmuş bir ekonominin iyi taşeronu olma avuntusundan başka bir şey kalmaz.